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時下，伴着新零售(shou)的熱風(feng)，各路玩家纷纷開启了對(dui)線(xian)下門店的争夺，種種零售新業態也相繼問(wen)世。生鮮超(chao)市與无人零售凭借其创新模式吸引了市場的(de)廣泛關注，成為资(zi)本與(yu)舆论的焦點。然而，在这些聚光燈下的業態之外，另有(you)一股線下勢力在悄(qiao)然崛起，並俨(yan)然有成為零售(shou)新風口的態勢，那就是便利店(dian)。

究(jiu)竟是什麼造就了便利店的崛起？在(zai)回答这一問題(ti)之前，不(bu)妨先來了解(jie)一下便利店是個啥。

方興未艾的便(bian)利店(dian)市場

便利店，顧名思(si)義，是(shi)以满足顧客便利性以及應激性需求為主要目標的零售(shou)業態。根據日本經濟產業省的定義，便利店指的是以販售加工(gong)過的食品飲料為(wei)主、面积在30~250平方米之間、營業時間每天達到(dao)14小時以上的零售商(shang)店。在我國，參考中國國家標準化管理委員會的描述(shu)，便利店在(zai)選址、目標客戶(hu)、規(gui)模、商品種類(lei)、服務功能等(deng)維度的具體要求(qiu)如表1所示：

可以(yi)看到，不同於(yu)超市、商(shang)場等其他零售業態，便利店具有面积小、單品(pin)少、服務半径短等(deng)顯著特征(zheng)，这些特點(dian)使其能(neng)够以满足便利性需求作為第一宗旨來運營。正因為(wei)具備这(zhe)些独特的經營特性，便利(li)店才能在時間維(wei)度、空間維(wei)度與購物體驗上給予(yu)消費者極大的便利，使(shi)客戶(hu)可以在最近的距离内、用最(zui)短的時間完(wan)成日常購物需求。

不過近年來，便利店的发展(zhan)勢头極其迅猛。國家統計局(ju)数據顯(xian)示，2013~2016年間，便利店門店总数(shu)增长速度始(shi)終為正，且明顯高於百货店、超市、大型超(chao)市等其他零售業態（參见圖1）。

此外，根據中國连锁經營协會(hui)與波士顿咨詢公司聯合(he)发布的《2018中國便利店(dian)发展報(bao)告》，2017年，我國便(bian)利店行業整體增速高達(da)23%，市(shi)場規模超過1900億(yi)元，門(men)店数(shu)已超過10萬家，行業所呈現出的快(kuai)速擴张態勢可见一(yi)斑。在零售業態轉(zhuan)變和消(xiao)費升級的大背景下，便(bian)利店(dian)作為承接日常剛需消費的重要渠道，其增长動能來自一二線城市消費密度提(ti)升以及下沉市場的逐步開(kai)发。

事實上，按照其他國家的发展(zhan)經驗(yan)，人均GDP的提高與(yu)便利店发展有着内在的正相關關系（參见圖2）。就(jiu)我國來說(shuo)，2011年~2017年，人均GDP實現了从5000美元(yuan)到將(jiang)近9000美(mei)元的提升，这剛(gang)好迎合着國际經驗上的便利店迅(xun)速成长期。

随着我國城鎮化(hua)進程的持續(xu)深入，城市建成區面积不断擴张，新(xin)建住宅小(xiao)區、商業綜合體(ti)、產業園區(qu)等(deng)多類型城市功能區域迅速增加，这(zhe)直接擴大了便利店(dian)可以布局和經營的市場空間。同步增长的城市人口密度使得越(yue)來越多的地理位置(zhi)具備了支撐便利店日常運營所需的客流基礎。

便利店缘何异军突起？

綜合來看，便利店(dian)之所以能够成為線下零售行業的新亮點，是因為其(qi)具備(bei)以下三個特征：

第一，空間與(yu)時間上的極致便利。

随着國内工作(zuo)節奏持(chi)續加快，原本用於逛街消費的(de)時間被大(da)幅壓縮，消費者的購物習(xi)惯发生了顯著轉(zhuan)變，呈現(xian)出碎片化(hua)的特點。在这一背(bei)景下，便利服務的价值日益凸顯，成(cheng)為满足現代生活需求(qiu)的重要方式。便利店凭借其独特的(de)空間與(yu)時間優勢，能够在消費者日常生活的各個時段提供及時(shi)便(bian)捷的購物體驗，與新興消費群體對"購物便(bian)利"的訴求實現了天然對接。这種匹配(pei)度主要體現在以下兩個核心方面：

从零售空間布局的角度(du)考量，門店的(de)便利性體現在其贴近消費(fei)者的選址策略上，距(ju)离通常控製在500米以内，消費者步行仅需5~1

（2）時間的便利性：提(ti)供“Any Time”的購物方式，營業時間长達16~24小時，全(quan)年无休；同時，實行進(jin)出口同一的服務臺(tai)收款方式，避免了超市結賬排(pai)隊的尴尬，付款時間只需要3分(fen)鐘。

第二，精選品類和豐(feng)富的服務内容(rong)。

受(shou)限於店面面积的客觀(guan)条件，每家便(bian)利店(dian)的SKU通常只有(you)3000左(zuo)右，这一数字相比之下远远少於傳統超市和電商平臺的商品(pin)規(gui)模（沃爾瑪、家乐福單店SKU約2萬~3萬，主(zhu)流電商平臺SKU通常都有数百萬）。盡管商品種類数(shu)量受限，但便(bian)利店的整體商品結構卻經過精心規劃和精挑細(xi)選，通過對消費者需求的深入洞察(cha)進行品類配置。无论(lun)是满足即(ji)時飲食需求的外賣鮮食、日常生活所需(xu)的生活(huo)必需品，還是應對突发状(zhuang)况(kuang)的應急性商品，便利店几乎都涵盖了顧客日(ri)常生活所需的各個(ge)方面。

便(bian)利店(dian)虽然商品品類不多，但能提供的服務卻不少，这正是其區別(bie)於傳統零售的核心竞争(zheng)力。以我國臺湾的便(bian)利店為例，其(qi)所能(neng)提供的服務涵盖了金融、影印傳真、快遞、郵票和(he)明信片、垃圾處理、干洗、新能源汽(qi)车快(kuai)速充電等诸多领域，形成了超越單(dan)純商品銷售的綜合服務生態。这種多元(yuan)化服務模式不仅顯著增加(jia)了便利店的利润來源，大大提高(gao)了顧客的流量和粘性，進而带動(dong)其他商品(pin)的銷售增长。此外，不同路段的便利店還可以针(zhen)對(dui)周围人群屬性、消費需求和生活習惯(guan)采取商(shang)品和服務精準定製的策略，从而進一步增強客戶粘性，提高利润空(kong)間。

第三(san)，業(ye)態可复製性強(qiang)，可替代性(xing)弱。

由於便利店門店面积(ji)小，新開(kai)一家店的成本要远远低於一般的(de)商超，这種轻资產的開設模式大幅降低了企業的初期(qi)投资(zi)與風险。再加上其(qi)较少(shao)的SKU以及灵活(huo)的網點铺設，使得(de)便利店擁有極強(qiang)的可复製性，能够快速(su)適應不同商圈的消(xiao)費需求。同時，便利店通過便捷服務(wu)與密集布點的結(jie)合，形成了难以(yi)被其他零售業態所取代的竞(jing)争優勢。

也正因(yin)為(wei)以上種種，当前各(ge)路巨头與资本已經開始重視便利店这一零售業態，Today、闪電購、便利蜂等新型便利店先后获(huo)得紅杉等(deng)资本方的巨额投资，而苏宁(ning)、阿里等零售巨头則干脆(cui)自營便利店，通過在社區、寫字楼、地鐵站等高流量場景布局門店(dian)，抢占最后一

整個市場一片繁(fan)荣，好(hao)不熱闹。

便利店要如何擁抱新零(ling)售？

盡管便利店的(de)經營(ying)模式有着百般利好，但(dan)在当前的新零(ling)售浪潮下，傳統便利店的一些弊端(duan)也不可避免地暴露了(le)出來。除了要面對經營成(cheng)本的上涨與其他零售業態的冲擊(ji)外，國内便利(li)店至少還有以下兩個痛(tong)點亟须解決：

一方(fang)面，與互聯網尚有距离。國内不少便(bian)利店的主要发力點侧重於(yu)線下，但線上(shang)仍(reng)屬薄弱。與此(ci)同時，便利店通常较少為顧客建檔，而店中的顧(gu)客多(duo)為即買即走，故商家不能有效地同消費者(zhe)建立(li)聯系。如此一來(lai)，即便店内有促銷活(huo)動或最新商品资訊(xun)，消費者也无法及時获悉；而消費者画(hua)像的模糊，同樣對便利店進一步满(man)足消費者購物體驗造成了製約。

供應鏈管理體系的(de)不完善是個體(ti)便利店面臨的另一核心瓶颈。與连锁超市相比，独立運營(ying)的便利店單店采(cai)購量級受限，难以形成規模采購(gou)優勢(shi)，因(yin)此多数選擇自行前往批发市場進货或(huo)依赖小型批发商的配送服務。这種分散化的采購模(mo)式导致個體便利(li)店在議价能力、商品品類豐富度、配(pei)送時效性和售(shou)后服務等方面均處於明顯劣勢。

既然如此，便利店應如何(he)轉型來擁(yong)抱新零售呢？

2017年发布(bu)的《便利店行業研究(jiu)報(bao)告》提出了一個結構化公式(shi)來阐释便利店新零售的核心要素(su)："便利店新零售=全(quan)渠道融合+自建仓配(pei)+新技術+新金融"。这一公式清晰界定了便利店在零售轉型過程中的關(guan)键維(wei)度。

首先，加碼商(shang)品與服務的内容及質量(liang)。

新零售的核心在於一(yi)切以消費者為中心，那麼从國内便利店的角度看，完全可以效(xiao)仿日本與臺湾的做法(fa)，不断加碼商品與服務的内容及(ji)質量(liang)。舉(ju)例來說(shuo)，商品方面可(ke)以提高生鮮食品的占比，同時通過(guo)完善店面設計(ji)、豐富服務领域等手段(duan)來增進消費者的(de)購物體驗，比如在店内擴充餐飲區域與咖啡區域，為消費者提供除(chu)了購物以外的生活性服務(wu)等。

其次，推動便利店與(yu)線上(shang)的融合。

一方(fang)面，便(bian)利店可以加強同線上(shang)電商平臺的深度合作，借助電商积累的庞大用戶活跃度数據和消費行為数(shu)據來為便利(li)店的選址決策、選品采購(gou)、货架陈列、物(wu)流配送路線優化、支付方式、订單分拣(jian)等多個經(jing)營環節賦能，並基於这些数據分析(xi)各個社區不同消費人群(qun)的具體偏好特征，从而實現库存成(cheng)本的優化和商品周轉效率的提(ti)升；另一方面，便利店應(ying)主動推動自身(shen)的数字化經營轉型，將線下門店(dian)真正打(da)造為承接用戶流量的重要入口，从而在反哺線上銷售、實(shi)現(xian)信息互通、降低整體運營成本等方面實(shi)現突(tu)破和创新。目前苏宁(ning)小店(dian)、天猫(mao)小店采用的就是便利店融合線上的運營模式。

最后，打造高效供應鏈。

采用全渠(qu)道商業模式加自建仓配體(ti)系，並(bing)利用大数據與人工智能等新技術的(de)加持，構建一套完整的供(gong)應鏈信息系統(tong)，實(shi)現仓储、订(ding)單、顧(gu)客、交易等(deng)環節的統一管理(li)與数據协同。在商流(liu)與物流(liu)的配合下，充(chong)分依托線下渠道(dao)的網點優勢，將自身打造(zao)為"購物點+物流中心"的雙功能(neng)節(jie)點，既可以顯著節(jie)約運營成本，提高物流配送速度與(yu)服務質量，讓消費者在最短的時間内获得商品，同時通過(guo)覆(fu)盖更廣、更密(mi)集的配送網絡(luo)，使(shi)服務範(fan)围更加精準清晰，便於针對性地開展售后增值服(fu)務，進一步延伸客戶价(jia)值(zhi)鏈。

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